Encuesta global con ejecutivos expone áreas de preocupación para directores y sus equipos administrativos

Impacto de los riesgos operacionales en los resultados de los negocios

Las empresas enfrentan hoy una serie de desafíos para poder tener éxito y crecer. La combinación de una economía global dinámica, una mayor utilización de tecnologías en rápido desarrollo y de un creciente volumen de datos, un entorno regulatorio impredecible y varios otros factores hace que trazar un escenario de los resultados de los negocios se convierta en un ardua tarea para los ejecutivos. Por lo tanto, es cada vez más importante para las empresas invertir en recursos humanos y financieros de forma adecuada para elevar el nivel de rendimiento de los negocios y así ganar competitividad en el mercado global.

Pero, ¿en qué medida las empresas están incorporando los riesgos en su planificación? Algunas de las principales preocupaciones actuales de los directores de empresas son terrorismo, asuntos comerciales y climáticos o políticas regulatorias, pero estos riesgos no pueden controlarse directamente para no influir en los resultados de los negocios. Por otra parte, comprender mejor los riesgos operativos en toda la cadena de valor de la empresa puede permitir la creación y la extracción de más valor de las oportunidades que surgen.

Estos riesgos operacionales tienen distintas formatos y proporciones, entre ellos problemas de salud y seguridad en el trabajo, cuestiones ambientales, control de calidad, seguridad de los procesos, interrupciones en la cadena de suministro, retos relacionados con mantenimiento y confiabilidad, fluctuaciones en la producción, integridad y gestión de activos. Conocer el impacto de estos riesgos sobre los objetivos de los negocios es esencial para los ejecutivos, especialmente al considerar futuras inversiones o recortes presupuestarios.

Por ejemplo, el registro de accidentes catastróficos suele crecer después de una caída significativa en el precio del petróleo. Según Marsh Research, los 100 principales eventos de prejuicio en 2015 sumaron más de US$ 33 mil millones con un promedio por encima de US$ 130 millones. Aunque estas situaciones de desastre ocurren por diversas razones, ellas se encajan en un patrón que revela cómo la caída de los precios del petróleo puede afectar las decisiones de negocios asociadas con riesgos.

Con esto en mente, DuPont Sustainable Solutions (DSS) llevó a cabo una encuesta global con ejecutivos de distintos sectores de actividad de alto riesgo para determinar las percepciones sobre cómo los riesgos son identificados y gestionados en las empresas y en qué medida se incorporan en los objetivos de los negocios. Los resultados de la encuesta indican que muchos ejecutivos parecen estar buscando mejores formas de integrar la gestión de riesgos operacionales a los resultados empresariales.

La visión de los ejecutivos sobre la gestión de riesgos operacionales

Los resultados de la encuesta de DSS revelan que los ejecutivos reconocen que los procesos de gestión de riesgos operacionales dentro de sus empresas no son suficientes. Dos conclusiones son particularmente alarmantes:

1. Los ejecutivos reconocen que no están destinando recursos y capacidades suficientes para gestionar eficazmente los riesgos dentro de sus empresas, lo que puede amenazar el derecho para operar.
2. Los ejecutivos reconocen que hay una desconexión organizacional significativa y una desalineación entre liderazgo y empleados con respecto a la gestión de riesgos, lo que contribuye en gran medida para aumentar la probabilidad de ocurrir un evento catastrófico.

Gestión ineficaz de los riesgos

Según la encuesta, hay una gran diferencia entre lo que los ejecutivos consideran componentes importantes en una gestión exitosa de los riesgos y la eficiencia con la que sus compañías están desplegando estos componentes esenciales (ver Figura 1).

Tres puntos específicos se destacan. Mientras el 90% de los ejecutivos creen que el compromiso del liderazgo es importante para gestionar los riesgos con eficacia, sólo el 38% creen que este elemento es un fuerte componente de su actual sistema de gestión de riesgos. Semejantemente, el 88% piensan que la participación de la fuerza de trabajo es importante para gestionar los riesgos, sin embargo sólo el 35% piensan que se trata de un fuerte componente en sus organizaciones. Además, aunque el 80% de los ejecutivos entienden que la cultura organizacional es importante para la gestión eficaz de los riesgos, sólo el 21% consideran ese elemento como un fuerte componente del sistema de gestión de riesgos de sus empresas.

No es casual que tres de cada cuatro ejecutivos (75%) piensan que los riesgos operacionales en sus empresas se gestionan de manera inadecuada. Más de una tercio cree que no tiene una comprensión adecuada de los riesgos operacionales para sus organizaciones, que hay fallas críticas en los actuales procesos de gestión de riesgos operacionales y que hay en sus empresas una falta de capacidad para conducir los procesos establecidos relacionados con los riesgos operacionales.

Estos resultados son especialmente preocupantes porque las posibles implicaciones, desde períodos de inactividad, lesiones de empleados, eventuales multas e incluso la pérdida de vidas y del derecho a operar, son relevantes.

Desalineación organizacional para gestionar riesgos

Además de reconocer la gestión insuficiente de los riesgos dentro de sus empresas, los ejecutivos también perciben que hay una desconexión organizacional significativa entre todos los equipos que produce un impacto negativo en la gestión de los riesgos, de acuerdo con la encuesta ver Figura 2).

En general, el 44% de los ejecutivos identifican desalineación entre líderes y fuerza de trabajo como el mayor desafío para la gestión de riesgos dentro de sus organizaciones, una preocupación que se hace más clara cuando se examinan varias funciones dentro de la empresa (ver Figura 3). Ocho de cada 10 ejecutivos (80%) creen que los ejecutivos de alto nivel están alineados en su comprensión en torno a los riesgos operacionales en sus organizaciones, pero sólo el 45% sienten que los operadores de línea de frente tienen ese nivel de alineación (ver Figura 2).

Estas son conclusiones importantes y motivo de alarma. La percepción entre los ejecutivos encuestados de que los empleados de línea de frente no están alineados como los líderes de alto nivel en torno a la comprensión sobre los principales riesgos es un indicativo de que hay una discrepancia de compromiso entre los líderes y sus equipos de línea de frente.

Si los ejecutivos de alto nivel y los empleados de línea de frente tienen percepciones distintas sobre los riesgos, esto significa que el director general no está transmitiendo adecuadamente su visión y sus mensajes en esta área para todos los equipos. Pero esto es una calle de dos vías. No es sólo el CEO que debe ser claro acerca de su punto de vista sobre riesgos. Los empleados de línea de frente también necesitan ser capaces de hablar acerca de riesgos operacionales que ellos identifican con sus equipos de gestión y liderazgo, de lo contrario los ejecutivos no tendrán la comprensión adecuada de los riesgos en el piso de la fábrica y en las líneas de procesos. El personal de línea de frente entiende los riesgos operacionales mejor que los otros profesionales en toda la organización, pues necesitan tratar estos riesgos en sus actividades diarias. Las empresas deben reunir el conocimiento de los equipos de línea de frente para mejor identificar los riesgos y presentar los resultados consolidados al liderazgo.

Este compromiso bidireccional asegura una comprensión coherente de los riesgos claves de toda la empresa y promueve una alineación alrededor del entendimiento de los riesgos operacionales. Esta alineación le permitirá priorizar efectivamente los recursos para reducir los riesgos.

A menos que las empresas destinen recursos suficientes para los componentes críticos de la gestión de riesgos y alineen mejor la organización alrededor de una cultura involucrada con esto tema en toda la cadena de valor, los riesgos operacionales continuarán produciendo impactos negativos sobre el rendimiento global de los negocios.

Eliminando diferencias: gestión eficaz de riesgos para generar valor

Las empresas pueden gestionar mejor sus riesgos operacionales e incrementar sus resultados mediante la adopción de un enfoque integrado que asocia rendimiento de los negocios, comprensión de los riesgos y cultura organizacional (ver Figura 4).

Rendimiento de los negocios

El rendimiento de los negocios puede ser mejorado enormemente si los procesos de gestión de riesgos están correctamente alineados con los objetivos empresariales. Es esencial que las empresas comprendan con más profundidad los riesgos operacionales que enfrentan para que puedan lograr los objetivos de negocio. Explorar los datos de manera más eficaz puede ayudar a los ejecutivos a identificar y gestionar mejor los riesgos. Estos datos pueden permitirles centrarse en los riesgos operacionales claves, capaces de producir efectos más negativos, y no perder tiempo y recursos con cualquier ruido.

Para hacer esto, es fundamental que los procesos de gestión de riesgos operacionales se institucionalicen horizontalmente en toda la empresa, lo que significa eliminar silos de información entre departamentos y unidades de negocio. Y los mismos procesos de gestión de riesgos operacionales también deben funcionar verticalmente, desde los ejecutivos de alto nivel al personal de línea de frente, para garantizar el libre intercambio de información para toda la cadena administrativa.

Comprensión de los riesgos

La comprensión de los riesgos ayuda a gestionar mejor el rendimiento de los negocios, pero es importante que las empresas se centren en cómo tener datos precisos para determinar cuáles son realmente sus riesgos operacionales. Debe tener cuidado de no confiar en datos fácilmente medibles en vez de hacer encuestas apropiadas sobre las operaciones con el fin de tomar las mejores decisiones. El primer paso no es sólo identificar los riesgos de seguridad, pero también los riesgos operacionales críticos que pueden afectar el rendimiento de las operaciones.

Es interesante observar los temas más y menos tratados en las reuniones directivas (ver Figura 5). Obviamente, finanzas, estadísticas sobre seguridad, salud y medio ambiente y conformidad normativa son los temas habituales. Pero es muy curioso que seguridad de procesos sea uno de los temas menos discutidos. Otros asuntos tratados raramente son tendencias de mantenimiento y confiabilidad, integridad de activos y hasta interrupciones en la cadena de suministro. Esto es algo preocupante ya que las reuniones directivas están separando el monitoreo de estadísticas de eventos de seguridad, salud y medio ambiente y conformidad normativa y del control de procesos y desviaciones operacionales/ de producción.

Es importante que los directores entiendan, gestionen y asuman la responsabilidad de los principales riesgos operacionales de la misma forma que administran y se responsabilizan de los riesgos financieros, independientemente de los requisitos normativos y del rendimiento. Un buen rendimiento no significa necesariamente la ausencia de riesgos. Entender los riesgos les ayudará a los directores a identificar proactivamente tendencias que pueden generar interrupciones en las operaciones, en lugar de sólo reaccionar en caso de incidentes y otros eventos. Sin una buena comprensión de los riesgos operacionales, los directores se convertirán en víctimas de la "ilusión de rendimiento", cuando los indicadores de rendimiento pueden mostrar tendencias positivas, pero los riesgos permanecen ocultos, esperando para atacar en cualquier momento, sorprendiendo a todos.

La creación de procesos robustos de gestión de riesgos operacionales no debe replicar ni producir nuevos sistemas administrativos, pero utilizar flujos de datos relevantes y procesos existentes y combinarlos en una visión prospectiva de los riesgos. Estos indicadores ayudarán a orientar todos los niveles de gestión de riesgos operacionales con mayor impacto y a alinear los equipos para que puedan hacer una a mejor gestión. Un proceso robusto de gestión de riesgos operacionales evaluará toda la empresa– horizontal y verticalmente.

Cultura organizacional

Como la cultura organizacional es el pegamento que une las diferentes partes de la empresa y de sus funciones, debe ser parte de la solución. Desarrollar una mentalidad de riesgo ayudará a los empleados a anticiparse y administrar proactivamente los riesgos para evitar consecuencias negativas en una base diaria. La importancia de mostrar verdaderamente el compromiso de liderazgo no se no puede subestimar. A menudo, directores y otros ejecutivos hablan de cultura, pero no la ponen en práctica y no demuestran el papel relevante de la seguridad en sus acciones.

Los ejecutivos no sólo deben ser responsables de cumplir con las metas de rendimiento empresarial, sino también identificar, evaluar, priorizar y gestionar los riesgos operacionales de la empresa. Es importante integrar más estrechamente la cultura organizacional en las operaciones diarias y hacerlas parte del tejido cultural de la empresa. Mejorar la capacidad individual y de los equipos para gestionar los riesgos operacionales les ayudará a realizar e institucionalizar este cambio cultural.

DATOS DEMOGRÁFICOS DE LOS ENCUESTADOS EN LA ENCUESTA GLOBAL SOBRE RIESGOS

• Las principales empresas de sectores de alto riesgo han sido invitadas a participar en la encuesta.

• Las respuestas representativas de estos sectores de alto riesgo han incluido las áreas de: petróleo & gas, química/petroquímica, utilities, metales y minería, fabricación, construcción y transporte.

• Los resultados han sido compilados por Internet

• Más de 80 encuestados a nivel mundial.

• Más del 60% de los encuestados son directores ejecutivos de unidades de negocio hasta CEOs.

• Los encuestados han representados empresas con ingresos anuales de aproximadamente US$ 300 mil millones, con más de la mitad superando US$ 1 mil millones en ventas y un cuarto teniendo más de US$ 10 billones en ingresos anuales.

• Más del 60% de las empresas tienen operaciones mundiales.